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领导者总是嘴上说着以人为本，对待员工却弃之如敝履。不管走到哪里，员工都难以得到善待，进而令员工动力尽失，丢掉本性。可以通过对团队好一些，提升他们的绩效，寄希望与随着时间的推移，其他人会效仿我。另一条路是寻求方法影响所有公司的待人方式。
韦尔奇有一半的时间用在处理与人相关的问题上，之所以成为首席执行官是因为他们在一两个方面有非凡的能力，而这一两个方面的能力通常会与一家公司当时的需求相吻合。
每当问及成功大企业如何经营和工作方式、企业文化，其实背后都是有关行为经济学和行为心理学的研究。当员工信任领导层的时候，他们就会成为品牌的代言人，从而为其家庭、所处的群体和环境带来积极的改变。员工生产效率提高，企业发展增速，顾客购买热情高涨，商业投资回报也就自然而然的实现了。
即便现在命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为这种管理方式容易产生效益，需要耗费的精力较少，而且绝大多数管理者都畏惧其他管理方式。管理一个按指令办事的团第很容易，但是要向他们解释做某件事情的原因时是否也很容易呢？如何和他们讨论做这件事情是否正确？如果他们不同意我的观点呢？如果我的团队不想做我安排他们做的事情呢？如果我错了，会不会看起来很蠢？安排团队成员工作确保他们完成任务，这样工作更迅速、更高效，对吧？
能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引这全球最优秀的人才。但是要打造这样一个工作环境非常难，因为从管理的核心角度来讲，权利的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者，希望取悦他们。然后注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨，同时他还要保证你实现某些工作成果。如果深陷戈尔迪之结般纷繁的杂事和情绪中，就没有人能够表现出最好的工作状态。
你和我之间对“最优秀的员工”的认识有所不同。管理者必须放弃这种权利，通过群体核定工作成果。管理者服务于团队，要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最依靠的所有工具。正如“综合质量管理”和“即时库存控制”等，没有任何证据证明这些运营方式能够对业绩的提升带来持续可靠的影响。
工作是一件痛苦的事情，只是一种谋生的手段，而工作可以不必如此的，作为管理者要探寻如何更好的发展自有、富有创造力和宽松的环境，使员工在这种环境下工作。
传奇故事有千万种，却如此的相似，受到召唤去冒险，经历了各种磨难，变得更明智，最后云淡风轻、心平气和。想要成功不仅需要真知灼见、恰当时机、非凡的团队，还需要运气。
幸福的家庭都是相似的，所有成功的组织也都是相似的，它们不仅对生产何种产品有同感，而且对它们是怎样的组织和想要成为怎样的组织也有共识，它们不仅思考自身的起源，还会思考它们的意愿。
如果你相信人性本善，那么作为一名企业家、团队成员、团队领导、经理或首席执行官，你的行动应该与秉承的信念保持一致。如果人本善，那么他们就应该享有自由。
他们组织建立起复杂的官僚体系控制，这些控制架构的建立即承认不能信任员工。从古至今国家扩张合并，降低了部落和宗教冲突出现的风险，人们通过贸易建立联系，发动战争越发成为一件不理性的事情。世界大同--通过文学、迁移、教育、科学、历史、新闻和大众传媒的促进，人类狭隘的小世界得以拓展……促使人们以不同于自己的角度看问题，拓展了他们的情感，推动他们拥抱新观点。
太多组织和管理者采取的经营方式就好似缺了明智的严苛命令，人们就无法做出合理的决定、无法实现重大的创新。
问题并非管理体系需要如何改变人性，而是如何改变工作的性质。非营利组织从很久以前就已将工作的意义作为吸引和激励员工的方法。作为管理者，你的工作就是帮助员工发现这种意义。
跟你的员工说一句：“给我一个机会，帮助我理解你的目标是什么，让我理清如何达成这些目标。”
最伟大的创始人会创造出空间，供其他人创始人携手同行。
从公司成立的第一天起，就应该担忧公司文化，感受公司文化的变化，所以我们要持续战斗，保持核心文化的繁荣。
一个群体的文化可以通过3种方式了解：一是查找他们的人造物品，比如实体空间和行为。二是研究群体成员的信仰和价值观，三是深究这些价值观背后反映的深层意义。
使命是让个人工作有了意义，它不是商业目标，而是一种道德目标。不然一旦实现市场领导者这种公司使命，就难以带来更多的激励。
同样的使命，同样的公司，却产生了不同层次的关联度和动机，目标不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率。
人们会把工作简单的看成一份工作（必需品）、一项事业（赢取或提升）或一种命运召唤（做有益于社会的事情）。
产品路线图、产品上市计划、员工每周周报以及员工、团队的季度目标等开放性如此之高的好处在于公司中的所有人都了解公司的状况，大型组织内经常会产生不同团队因不知情而重复劳动的情况，浪费了资源。信息分享能使每一个人都了解不同团队的目标差异，避免内部竞争。
理解真相……是渐入佳境的关键，坚持彻底的透明化，抛开自我意识的阻碍，以此获取真相，探寻自身错误和个人弱点，从而取得进步。当犯了错误，会立刻采取措施修正这些错误，并避免同类错误在未来继续出现。
如果你说，员工是我们最重要的资本（大多数都这样说），而且真心这样认为，那么你就必须开放，否则你就是在欺骗他们、自己。公开信息可以向员工证明你相信他们是可信的。
员工毫无保留的表达观点，对于决策水平、团队和组织的表现都有积极的影响。与员工分享，这样他们就能了解公司的运营情况，明白哪些是领导者看重的事情。而且有时信息缺失的提醒本身也是一种信息。
给人以稍多于你舒适区的信任、自由和自主权，如果你没有感到紧张，那是因为你给的不还不够。让人们将工作看做一种命运召唤，而且工作要有富于意义的使命。
因为一旦选择要像一位创始人一样思考和行动，那么下一个决定就应该是打造哪种类型的文化，你对员工怀着怎样的信念，你有没有勇气如你心中所怀信念一般对待员工。
找出一个能够激发兴趣的使命，做到信息透明，给员工话语权。正所谓，己所欲，施于人。
顶尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍……我宁愿错过整整一批工程类毕业生，也不愿放掉一位技术出众的技术专家。 --艾伦·尤斯塔斯
业内已经形成了一套具有延续性的评估标准。在于聘用被并购公司的部分员工，这些通过其制造的产品展现出了足够的能力，若非并购也不会主动加入你的公司。
提供更高的工资只意味着你能吸引到更多求职者，而不能说明你能找到更好的求职者，或者从普通求职者中筛选出最优秀的人才。
另外，对应聘者的评估多半都在面试的头三到五分钟形成，余下的时间都是在证明这种先入为主的印象。面试官潜意识中会倾向于比较像自己的应聘者，多数的面试技巧都是没有意义的。
而且90%的培训都无法在员工表现和行为改变方面带来持续的改善，因为培训设计或培训过程欠佳。大多数成功的案例都是因为环境和工作类型的变化，而不是得益于培训。巨额的培训预算并不能证明你对公司员工的投入，只能证明你从一开始就没有招聘到合适的员工。虽然现实情况中确实有些员工应该被淘汰掉，但是招聘的目标应该是根本不聘用这样的员工。
如果前期选人做的更好，也就意味着聘用他们之后在这些人身上投入的精力会减少。要知道顶尖人才并没有在找工作，他们在现有的岗位上享受着成功，因此你在筛选简历的应聘者中找到顶尖人才的概率非常低。
分析学的进化是从描述性到分析和洞察，关键在于更加精细的切分数据，再到预见未来。聘用比你优秀的人，在问题分析上富有洞察力，思维更加缜密周全，行动的纪律性非常强。最优秀的人才总不像我们预料的那样，都来自最好的学校。不过严格把控出身背景还是相对简单高效，但是大学教育背景的正式远不及对你所取得的成就重视（学业表现除了预测大学毕业后头两三年的工作表现外并没有更多的作用），重要的是你为公司带来了什么以及你如何展现出卓越的能力。在资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。不要急，慢慢来，聘用最优秀的人才，而且只聘用在某些特定方面比你更优秀的人，不要让管理者独自做团队人员聘用决定。虽然短期内你们的工作会放缓，但最终将建立一个更加强大的团队。
麦肯锡的全面衰败及追随者安然崩塌的原因在于，他们认为组织的指挥仅仅是员工智力的一种简单体现，相信员工，因为不相信体系。
单纯的高智商并不能确保一个人富有创造性或善于团队协作，而且任何个体面试官不可能每次都做出正确的选择。
如果你创立了一家公司或组建了一个团队，你会明确的知道自己希望聘用怎样的一名新员工：像你一样充满动力、聪明、有趣，对新公司充满激情，你最初的招聘的几名员工能够达到这样的标准，但是他们主持招聘时很难保持你的标准，他们无法准确的理解你招聘到怎样的人。而且随着招聘的每一批新员工都要比前一批稍差，随着公司的壮大，就有更多的外在诱惑出现。
我们的面试要切实的的测试应聘者的技能，比如编写一段代码、解释代码的含义，对吧？不是看看应聘者的简历了事，而是要真正的看一看应聘者能做什么。创始人要详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人。同时使招聘成为每个人的工作。
“你不会有第二次机会给人留下第一印象”，因为一次面试的前10秒里做出判断可以预测整个面试的结果。在整个面试过程中都在试图证明我们对某个人的印象，而不是真正去评估他们，心理学家将这种现象称作证实偏见，倾向于寻找、解释或优先考虑那些能够支撑我们观点或假设信息。在不经意中，已经从评估应聘者转变成寻找证明证实自己的最初印象。
仅仅面试官以为自己聪明，得到自我满足。这些问题对预测应聘者在未来工作中的表现几乎没有任何作用。其中部分原因在于这些问题与工作任务不相关。另外有部分原因在于无法区分天赋异禀和通过合作获得技能的人。
因为实际工作表现还要取决于其他技能，比如与同事合作的能力，如何应对不确定性，以及学习能力。极其优秀的应聘者做出选择的时候会有好多的例证和理由，你可以看到伟大与普通之间清晰的分界线，采用一种看似无聊的标准是量化、应付复杂现实问题的关键。
一般认知能力：现实生活中如何解决难题和如何学习，而不是看背景。
领导力：不关乎正式头衔，不是唯我独尊的领导者，这类领导者必称我，而不是我们，只关注自己的成就而不是取得成就的过程。
与职务相关知识：专家级技术。
远程面试比现场面试要难很多，因为这样很难建立互动和捕捉非语言的细节。但是在全球化的时代中，远程面试将会成为一个主流，也是降低面试双方的成本。
设定高质量标准，宁缺毋滥。
你信任你的领导吗？他会支持你，为你争取权利，帮助你完成工作吗？如果你想换一份工作，你能与他交流此事吗？
“权利导致腐败，绝对的权利导致绝对的腐败”，以往经历中领导者滥用职权和权利深深的怀疑，进而掌权者应该比普通人更高的道德标准。
但是每个人都可能成为贪图便利或为享受权利带来的小刺激而滥用权利，其中一些不自觉的微妙举动创造了等级制度。
领导者都倾向于累积和运用权利，员工都倾向于服从命令。正所谓：“枪打出头鸟”，就是警示人们不要随便发表评论。
如果你想要建立没有等级划分的工作环境，就需要时刻把公司的价值观放在最醒目的位置，否则，人的本性就会不可避免的显露出来，象征符号和故事很重要。消除其他象征或等级划分的方面，比如高管福利和普通员工福利一致。
另外，头衔应该附属于领导力，领导者应该帮助员工学会不受头衔权威影响的领导艺术，学会如何激发领导力、激励追随者，以及促进同事之间做出决定。
如果你掌握了事实就拿出来，我们会采用，但是如果你知识有想法，那还是用我的吧。数据明确了标准，当你向人们展示真实情况时，他们会想变得更好。
如果他们不能做决定，就上报到更高一层，最后由可以决定的那位来打破僵局。做决策时的等级划分很重要，打破僵局的唯一方法，也是管理层的首要责任之一。
管理者插手型管理是错误管理……人们进行管理者插手型管理以缓和对组织和对组织表现焦虑---随时指引和控制他人的行为会令他们感觉更好一些。从本质上讲，这种管理方式显露出他们的不安全感。这样做使喜欢插手下属工作的管理者产生掌控（或有效）的错觉。出现这种情况的另一个原因在于缺乏对员工能力的信任。即便通说自己可以，喜欢插手下属工作的管理者也不信任同事能成为完成一项任务或承担一份责任。
所以决策应该在一个组织中尽可能低的层级中作出，上报的问题应该是那些在“同样的数据和信息下”，更高级别的领导者会作出与下级不同决策的问题。
作为一名管理者，放开管理的缰绳会令人害怕，毕竟，如果出现错误的话，你的职业生涯就会出现危机。你得到这个职位就是因为你本应是最适合做领导的人。
困难、特定的目标（试着达到90%以上的正确率）相比含糊的劝告或较低的期待（尽你所能）不仅更能激励人，而且结果也会更佳。因此对人要有更多期待也是有道理的。
如果你期待很少，收获也就很少，为你的局限因素辩解，那你就真的把自己局限在其中。管理者会找出很多不信任下属的理由，多数组织的设计都抵制改变，使员工无力反抗。
管理者忽略的是，每次他们放弃一些控制权，就可以为团队创造一次提升的好机会，也给自己节省出更多时间应对新的挑战。
没人喜欢当下体系，也没人喜欢改变当下体系的提议。这说明了倾听员工心声的重要性，还强调了决策之前要有可靠的意见表达渠道的必要性。
平衡个人自由与公司整体方向的关键在于信息透明，员工需要理解每一项可能被视作历史倒退、偏离公司价值观的行动背后的理性原因。公司的运营越是强调以价值观为中心，就需要做越多的解释。
危机时塑造影响力的机遇，并非所有问题都能靠数据解决，如果有人试图掌控一切，那么员工就会离开。理性的人看到同样的一套事实或许也会有不同的意见，特别是关乎价值观的问题。
有一些领导者则更加坚定，面对恐惧和失败依然坚忍不拔、坚持原则的人，亲身协调对组织造成冲击的力量和方方面面，他们的言行举止将塑造所在组织的灵魂，而正是这样的组织才是人们希望为之服务的组织。
消除地位象征，信任你的团队。真正扁平化是靠数据，真实的数据是员工一线的数据，而不是根据管理者的想法做决定。
如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你至少也能够实现一些了不起的成就。
今天的绩效考评体系最大的问题在于它们替代了切实管理员工的关键行动。绩效管理降档为一些指标，经常在规范的行政体系变得支离破碎……尽管正式的绩效管理体系本意是要推动……公司期望沟通、设定短期目标和持续性指导等日常活动……但是这些行为似乎已经与正式的体系偏离了很远。
多数组织采用绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，从而员工恨、经理恨、人力资源恨。并且关注过程而不是关注目的，使狡猾的员工有了机会钻这个体系的空子（绩效考评排名使得员工的注意力放在了内部竞争上，而不是与其他公司竞争，Adobe、微软等都取消了绩效考评）。
准确与明确的冰冷数字指出人们的错误，但是更易于让人接受模糊的界限，利于大规模推广与接受而不是每次浪费时间为了绩效数据某一点偏差进行争吵。
掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的学习动力。外在动机的引入会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动机。即刺激上升，判断力下降。
管理者对手下员工的期待值有所不同，对绩效标准的理解也有各自特别的方式，一个包含校准的考评流程能够有效的消除不良行为和偏见。如果依据小组讨论，而不是单一管理者决定考评事宜，结果也可以更好员工也会更开心。
传统的绩效管理体系犯了一个大错，就是将两件应该彻底分开的事情合并到了一起：绩效评估和人员发展。评估有其必要性，可确定加薪或奖金等有限资源的分配。发展也同样很有必要性，要促进员工的成长和提高。如果你希望员工成长，不要同时进行这两项谈话。确保你与团队成员之间形成一个不断来回的状态，而不是年底的一次惊喜。
如果你将后果与批评结合在一起，如果员工感觉犯了一个错误就意味着在职业或经济上受损，那么他们就会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。同时，员工的防御心理就会增强，学习将中断。发展谈话应该只针对成果，而不是过程。
分享反馈意见，探讨如何成长是作为管理者应该承担的一部分工作：在准备会面的时候，细细思量员工的个人优势以及他们所面对的特定环境，用会面问一些问题，而不是强令员工给出答案。但是在区分最优秀的经理行为时，技术能力在不同团队中是差异最小的（将反馈意见和评估反馈意见分开是非常重要的）。
明确谈话目标和结构；准备好例子，使得谈话更丰富；问问题，鼓励团队中的人摊开心扉。
与团队中的人进行的发展谈话；如何使你团队中的人最有效的接受和消化反馈意见，如果不确定就不确定进行讨论；准备好检查清单，思考并抵制潜在的偏见。
有一名好经理至关重要，就像呼吸一般，如果我们能使经理变得更好，就好似带来了一缕清新的空气。
在金融行业，明星分析师在更换公司后，绩效表现会立刻下降，并长期延续下去，他们之前的成功要依靠同事、可用的资源、对公司文化的融入，甚至还包括他们个人的声誉或建立起的个人品牌效应。促使他们清楚的讲述自己如何开展工作的，而这个过程也有助于他们的成长。
大多数组织未曾意识到提高公司绩效最大的机会在于底端员工，而顶端员工可以教会你如何发现这个机会。一次感性的谈话，目的是帮助一个人发展，这是富有同情心的使用主义。毕竟绩效表现糟糕可能是意愿不足（没有动力），也可能是由于个人问题，也可能预示着团队中出现某个重大问题需要修正。
如果你相信员工本质是好的，认为他们值得信任，那就必须对他们坦诚相待，保持透明度，这就包括让他们知道自己的绩效拖了公司后退。但是在一家使命导向型、有目标的公司，处理人力问题时要有敏感性。多数表现不佳的员工能够认识到自己的表现，想要变得更好，所以给他们改进机会非常重要。
你所能做的事情往往要超出你真正基于的，因为你所做的事情是帮助他人学习，帮助他们变得刚好，进而你会一直想要做更好。
多数公司的学习目标也没有足够的针对性，授课的人不合适，而且测评的方式也不恰当，也没有任何衡量标准去切实了解通过培训员工学到了什么，员工哪些行为发生了改变。
在某一领域最顶尖的运动员都会像这般勤奋，他们的练习范围是这么窄，做着同样的练习，在特别的某项技能追求完美。在学习方法都有益于常人，他们将活动分解成细小的动作，不断重复，每一次都会观察效果，做微小且几乎难以觉察的调整，逐步改进。有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。
除非工作变化很快，否则我们所有人都难免陷入这种困境。如果身前和身后的路看起来完全一样，那么坚持学习，保持动力将会是非常难的事情。
人类生而为学。但是我们很少思考这样才能最高效的学习。最好的学习方式是教导他人，他是对的，因为要教好学生，你需要深入思考教学内容，需要掌握将要教授的主题，想出优雅的方式将知识传递给他人，即我们所有人都渴望成长，也都希望帮助别人成长。
其中内部员工是培训老师的最佳人选，因为真正从业者人员授课远比听学者、专业培训师或咨询师讲课更有效。咨询师了解更多的是肤浅和间接获得的知识，通常是从其他咨询师的标杆管理报告或与客户的数月交流中获取的，而不是通过切身体验学到的。
助推并非硬推，即使是非常温柔的提醒也可以带来不同。助推不一定要花费不菲或精心策划，它只要及时并具有相关性，而且容易采取行动。
“认识你自己”，这是明智的忠告，却很难实现，我们认为自己了解自己，而这种确信的态度本身就是问题的一部分。
我们认为自己看清了周围发生的事情，但是其实我们经常没有看清。我们在毫无意识中持续受到环境、他人和自己潜意识的助推和冲击。至少一个环境的布局也以我们未曾意识到的方式影响着我们（餐盘的大小对食物的摄入量有极大的影响）。
我们既不是完全理性的，也不是永恒不变的。我们会受到无数小的信息影响，助推我们从一个方向走向另一个方向，而助推的背后通常没有任何深层的意图。组织决定如何沟通工作环境、团队和流程，所有这些决定都助推我们开放或保守，健康或生病，快乐或悲伤。
不禁止任何选项也不大幅改变经济鼓励措施，却促使人们在选择时期朝可预见的方向发展，这种力量就是助推……纯粹的助推中，必须能够不费力气的避免，助推影响选择，而非强制选择。正如商店会将糖果等高利润率、易于冲动购买的产品放在收银台前。
在面对对自我观念和自我认同的威胁时，防御是一种自然的反应。能够提供明晰的指示，而不是要求他们从无到有创造一些实践方法或内化一种新行为，就可以降低他们的认知负担，同时还可以避免额外的步骤导致他们不执行这些行动。
做决定这项行动本身就降低一个人做后续决定的能力，正因如此，购物才会令人精疲力竭，并且大多数财富分配取决于选择，有些年轻时就节省，有些则不。大多数家庭在坚持自律，遏制划掉当前收入的能力方面有所不同。你需要集中自己的决策能量，你要有一定程序化，不能整天被琐事分心。奥巴马：“我是在减少需要作出的决定，我不想去决定改成什么或穿什么，因为我有太多的决定要做了。”
在管理实践和人力关系的几乎每个方面，我们每个人都认为自己属于顶端的一群人，因为我们相信自己，所以会继续根据自己的直觉来设计管理员工的方法。
常见的薪酬设计是以收集每一项工作的市场数据为起点，而后设定控制界限，确定员工的个人薪酬可以偏离市场薪酬和其他员工的薪酬范围。通常，公司会允许薪水与市场水平上下浮动20%。
对于那些快速学习成长和表现顶尖的人来说，确保薪水与所创造的价值相适应有一种方法，就是离开这种垄断的内部市场，进入自由市场，即寻找一份新工作，以自身的真正价值为基础，协商薪酬，然后离开现在的公司。
因为公司对公平有一种错误的认识，没有勇气坦诚的面对自己的员工，大多数都混淆了平等和公平的概念，其中薪酬和贡献相匹配才算得上公平。
在执行极端薪酬时，要了解哪些变化是由环境因素造成的，是市场环境有幸变好了吗？有多少是因为团队的努力或公司品牌效应造成？这番成就的效果是短期还是长期的？对影响力做过苹果之后，你就可以查看可用的预算，决定报酬分配曲线的形态。
如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，也不能给出具体建议，指导他们将自身表现提升到此等超高的水平，那么你所做的至少在孕育嫉妒和愤恨。
许多专业人士在从事的工作中一直一帆风顺，很少经历失败，因此没有学会如何从失败中学习。他们变得过于自我保护，听不进批评的意见，把“罪责”推到其他人身上，不会找自己的原因。简而言之，他们的学习能力在最需要的时候消失了。当不可避免遇到发展障碍时，他们就会崩溃。
如果你手下最优秀的员工的价值是平均水平员工的10倍，那你就必须给他不公平的薪酬；否则，你就给了他一个辞职的理由。
男生更愿意举手尝试回答问题，女生则倾向于等待确定了答案才去回答。正确的设定目标，同时收集的反馈意见，通过校准流程确定考评结果。
助力需要帮助的员工，并利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习。
与他人分享员工对你的反馈意见，以身作则，不要有特别强烈的主观意见，如何决定也没有特别大的利益关系，更多的是倾听，以此建立更深的联系；采取行动解决问题，率先示范。
进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程。正如每一场会议的思考：你这次会议的目标是什么？你觉得每位客户会怎样回应？你打算如何引入一个难解决的话题？你采用的方式有效吗？你学到了什么？下次你想试试哪些新的方法？
控制好情感，做到不公平薪酬，薪酬差异化要明显，应符合幂律分布。
工作环境的空间布局要鼓励你所期望的行为：如果你需要员工协作，却受困于工位的小隔间，那么就推到隔断。向员工传递信息的时候深思熟虑，分享一些积极的数据。
良好的环境可以自我强化，所有这些努力可以互相支持，共同创造出一个有创造力、有趣、努力且效率极高的组织。
和所有好的东西一样，尽责如果做得太极端也会成为一种负面表现，从原本的精心策划、目标设定和坚持不懈变为不变通和强迫性完美主义。
在执行极端薪酬时，要区分由于多少是个人因素，多少是由于其他因素。
IBM创始人托马斯J沃森：“最近有人问我是不是要解雇一名刚犯了一个错误给公司带来60万美元损失的员工。我说不会，我刚花了60万美元培训他，为什么会让别人捡便宜聘用有这样经历的人”。
管理实践随着时间逐渐积蓄力量，之后才变得僵化，出现技能失调。公司按地缘进行分区，后来发现产品不是在每个地区都有同样的销量，维系业务的成本太高，难以为继，因此他们会重新组织产品线。而后产品可能不再适合当地需求，于是他们再次进行调整，执行管理的艺术在于何时调整到新的道路上。
创始团队的理念，决定其文化、环境、结构、框架。
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